Kuinka tienvarsipajasta syntyi yksi maailman uskottavammista brändeistä

Likainen kiipeilijä, joka ei halunnut toimitusjohtajaksi

On jonkinlainen kosminen vitsi, että Yvon Chouinardista tuli miljardiluokan yhtiön perustaja.

Hän syntyi vuonna 1938 Lewistonissa, Mainessa ranskan­kanadalaisen putkimiehen ja mekaanikon pojaksi. Kun perhe muutti 1940-luvun lopulla Etelä-Kaliforniaan, nuori Yvon löysi kalliot, merituulen ja ajatuksen, että suurin osa elämästä kannattaa viettää ulkona – mieluiten niin kaukana puku­kokouksista kuin mahdollista.

Nuoruusvuosina haukkametsästys vei hänet tutkimaan kallion seinämiä. Kun piti päästä tarkistamaan falconien pesiä, köysi ja kalliokiipeily tulivat luonnostaan kuvaan. Siellä, pienillä hyllyillä ja halkeamissa, syntyi suhde kiveen, joka ohjaisi koko Chouinardin loppuuraa – ja myöhemmin yhden maailman tunnetuimmista ulkoiluvaateyrityksistä.

Kiipeily oli köyhän laji. Varusteita ei ollut varaa ostaa, joten Yvon teki sen, minkä käsillä tekevä nuori tekee: opetteli seppähommat. Vuonna 1957 hän hankki käytetyn hiiliuunin ja alasimen, viritti pienen pajan ja alkoi takoa pitoneja, teräskiiloja, jotka hakattiin halkeamiin kiipeilyn varmistukseksi.

Päivisin hän kiipesi Yosemiten seinillä, surffasi ja reissasi. Öisin hän takoi metalli­palasia, joita myi suoraan muiden kiipeilijöiden autojen takakonteista. Pienestä pajasta syntyi vähitellen Chouinard Equipment – yritys, jolla ei ollut strategiadokumentteja, mutta jolla oli yksi selkeä asia: parhaat rautakamat koko laaksossa.

Kun menestynein tuote alkaa tuhota sen, mitä rakastat

Menestys toi ongelman, joka voisi olla kenen tahansa vastuullisuusraportin case-esimerkki.

Chouinardin pitonit olivat niin hyviä, että niistä tuli standardi Yosemitessa. Mutta jokainen niistä vaati vasaran iskuja sisään ja ulos – ja jokainen isku repi kallion pintaa. Suosituimpien reittien halkeamat alkoivat näyttää metallin kiillottamilta urilta, eivät luonnonmuodostelmilta.

Samalla pitonit muodostivat arviolta 70 prosenttia Chouinard Equipmentin liikevaihdosta. Yrityksen talous nojasi täsmälleen siihen tuotteeseen, jonka hän tajusi vahingoittavan kallioita kaikkein eniten.

Ratkaisu ei ollut Excel-harjoitus vaan moraalinen romahdus ja sen jälkeinen päätös. Yhdessä yhtiökumppaninsa Tom Frostin kanssa Chouinard kehitti uudet varmistimet – alumiiniset “chockit” ja Hexentricit, jotka kiilattiin halkeamaan käsin ilman vasaraa. Sitten he tekivät jotain todella radikaalia: vuotta 1972 varten he julkaisivat kataloogin, jonka alkuun ladottiin pitkä essee “clean climbingista” ja jossa käytännössä pyydettiin kiipeilijöitä luopumaan pitoneista kokonaan.

Yritys siis kampanjoi aktiivisesti tärkeintä tuotettaan vastaan. Taloudellisessa mielessä se oli lähinnä itsemurha; kulttuurisesti se muutti koko kiipeilyn suunnan ja nosti Chouinardin nimen kunnolla framille.

Samaan aikaan hän alkoi seikkailla yhä kauempana: Alppien, Kanadan ja Pakistanin reittien lisäksi tie vei Patagoniaan, Cerro Fitz Roylle, jonka siluetti jäisi hänen mieleensä syvälle.

Patagonia alkaa villapaidasta, joka ei näyttänyt “oikealta” kiipeilyvarusteelta

Kiipeilijä tarvitsee muutakin kuin rautaa. 1960–70-luvuilla Chouinard huomasi, että suurin osa saatavilla olevista ulkoiluvaatteista oli harmaata, raskasta ja hiostavaa. Hän alkoi tuoda Euroopasta villapaitoja ja rugby-paitoja, jotka kestivät valjaita ja köyttä, mutta näyttivät Yosemiten seinällä hieman… vääriltä. Juuri se oli niiden viehätys.

Varusteet ja vaatteet alkoivat eriytyä. Oli yhä selvempää, että vaatepuoli tarvitsi oman identiteettinsä. Chouinard mietti nimeä, joka toisi mieleen ankarat vuoret ja tuulet – paikan, jossa hän oli kiivennyt Fitz Roylle uuden reitin kautta yhdessä Doug Tompkinsin ja muiden kalifornialaiskaverien kanssa. Sana “Patagonia” jäi päähän, ja siitä tuli brändi, jonka logossa näkyy Fitz Royn profiili.

Patagonian varhaiset vuodet eivät olleet excelöityä kasvustrategiaa, vaan pieniä kokeiluja: uusi fleece-materiaali, Synchilla, joka kuivui nopeasti; kevyet kuoritakit, jotka toimivat sekä vuorilla että tuulisella rannikolla; kirkkaat värit, jotka erottuivat ruskeasta ja oliivinvihreästä perusmetsästäjäestetiikasta. Yritys kasvoi, koska Yvon teki vaatteita itselleen ja ystävilleen, joilla oli sama tarve: pysyä lämpimänä ja kuivana, vaikka elämä olikin enemmän seinällä kuin kokoushuoneessa.

Konkurssin varjo ja päivä, jota kutsutaan Mustaksi keskiviikoksi

Patagonia kasvoi 1980-luvulla nopeasti. Uusia tuoteryhmiä, uusia liikkeitä, uusi pääkonttori Venturassa Kaliforniassa. Kiipeilijän pajan tilalle tuli yritys, jonka liikevaihto kasvoi vuosittain ja joka näytti ulospäin menestystarinan perikuvalta.

Sitten 1990-luvun alun taantuma iski. Myynti sakkasi, varastot olivat täynnä, kiinteät kulut juoksivat. Vuonna 1991 tilanne oli niin kriittinen, että Chouinard joutui tekemään sen, mitä hän myöhemmin kuvasi elämänsä raskaimmaksi päätökseksi: noin viidennes Patagonian henkilökunnasta irtisanottiin yhdessä päivässä. Päivää on sittemmin muisteltu nimellä “Black Wednesday”.

Irtisanomiset särkivät sen romanttisen illuusion, että Patagonia voisi olla ikuisesti kuin pitkä kiipeilyreissu kavereiden kanssa. Yhtäkkiä se oli yritys, joka oli tehnyt klassisen virheen: kasvanut nopeammin kuin kassavirta ja suhdanteet kantoivat.

Chouinard kirjoitti myöhemmin, että tuona päivänä hän tajusi kaksi asiaa. Ensinnäkin: hän vihasi perinteistä kasvumantraa. Toiseksi: jos Patagonia jatkaisi kuin mikä tahansa muu ulkoiluvaatebrändi, se olisi aina yhden huonon kauden päässä seuraavasta “Black Wednesdaystä”.

Tästä kriisistä syntyi hänen kirjansa “Let My People Go Surfing”, mutta ennen kaikkea ajatus, että yrityksellä on oltava syvempi tarkoitus kuin liikevaihdon kasvattaminen.

Kun yritys päättää lahjoittaa osan itsestään pois – joka vuosi

Patagonian ympäristöaktivismi ei syntynyt brändiraportista vaan turhautumisesta. 1980-luvun puolivälissä Chouinard alkoi rahoittaa pieniä ympäristöjärjestöjä – niitä, jotka todella kaivoivat lapion maahan, valittivat kaavoista ja estivät pato­hankkeita, mutta joilla ei ollut rahaa mainoskampanjoihin.

Vuonna 1985 Patagonia teki päätöksen, jota moni pitää yhä ainutlaatuisena: yritys sitoutui lahjoittamaan vähintään yhden prosentin liikevaihdostaan ympäristölle. Ei yksi prosentti voitoista, vaan myynnistä – myös huonoina vuosina.

Myöhemmin Chouinard ja kalastajakaveri Craig Mathews laajensivat mallin 1% for the Planet -aloitteeksi, johon muutkin yritykset voivat liittyä. Idea oli yksinkertainen ja radikaali: jos teet rahaa planeetasta, maksa siitä takaisin järjestelmällisesti, et vain kun sattuu hyvältä tuntumaan.

Samalla Patagonia ryhtyi tarkastelemaan raaka-aineitaan armotta. Puuvilla oli iso kysymys. Tavallinen puuvillaviljely perustui torjunta-aineisiin, vesistöjä kuormittaviin lannoitteisiin ja viljelijöiden terveyttä rapauttaviin käytäntöihin. Kun Chouinard vieraili Kalifornian puuvillapelloilla 1990-luvun alussa ja näki torjunta-ainepilven ja viljelijöiden suojahaalarit, hän päätti, että peli on pelattu.

Vuodesta 1994 alkaen Patagonia käänsi koko puuvillalinjansa orgaaniseksi. Toimittajia oli vähän, hinnat korkealla, laatu epätasainen. Silti yhtiö piti suunnan. Vuoden 1996 mallistossa kaikki uusi puuvillatuote oli jo luomua.

Bisnesmielessä kyse oli valtavasta riskistä: materiaalikustannukset nousivat, mutta kuluttajat eivät vielä osanneet vaatia “organic cotton” -merkintää. Pitkällä tähtäimellä päätös osoittautui brändille kultaakin arvokkaammaksi – Patagonia oli vuosia kilpailijoitaan edellä, kun vastuullisuudesta tuli trendi.

Takki, jota kehotettiin olemaan ostamatta

Black Friday 2011 jäi monelle mieleen siitä, että jono ulottui kauppakeskuksen pihalle. Patagonialle se jäi mieleen yhdestä mainoksesta.

Yritys osti New York Timesista koko sivun mainostilaa ja laittoi otsikoksi: “DON’T BUY THIS JACKET.” Alla oli kuva heidän suositusta fleecetakistaan ja lista siitä, kuinka paljon valmistus kulutti vettä, energiankulutusta ja raaka-aineita. Viesti oli selvä: älä osta uutta, jos et todella tarvitse.

Se oli yhtä aikaa moraalinen kannanotto ja markkinoinnin mestaritemppu. Kampanja synnytti valtavasti keskustelua kulutuksesta ja ympäristöstä – ja ironisesti myös boostasi myyntiä. Patagonia joutui selittämään, että kyllä, he haluavat myydä tuotteita, mutta toivovat, että ostaja miettii ennen kuin klikkaa “osta”.

Tämän ristiriidan kanssa yhtiö elää yhä: miten kehottaa ihmisiä ostamaan vähemmän, kun koko olemassaolo perustuu siihen, että jotain kuitenkin ostetaan?

Patagonia yritti vastata tähän laajentamalla Worn Wear -ohjelmaa. Asiakkaita kannustettiin tuomaan vanhat vaatteensa korjattaviksi, ostamaan käytettyä ja myymään omaa käytettyä Patagoniaa takaisin yhtiölle. Venturaan rakennettiin yksi Pohjois-Amerikan suurimmista vaatetus­korjaamoista, ja kiertueauto kiersi Yhdysvaltoja korjaamassa takkeja ja housuja maksutta.

Kaupallisesti malli on kaikkea muuta kuin perinteinen. Maineellisesti se sementoi Patagoniaa yritykseksi, joka toimii johdonmukaisesti sen mukaan, mitä se puhuu – tai ainakin yrittää.

Kun vastuullisuus kohtaa globaalin todellisuuden

Patagonian aura “maailman vastuullisimpana vaatemerkkänä” ei ole suojannut sitä kritiikiltä. Kansalaisjärjestöt ja tutkiva media ovat muistuttaneet, että vaikka Patagonia tekee paljon toisin, se toimii silti saman globaalin toimitusketjusysteemin sisällä kuin kaikki muutkin.

Aasian tehtailla on ollut tapauksia, joissa siirtotyöläisiltä on peri­tty kohtuuttomia rekrytointimaksuja, jotka käytännössä sitovat heidät velkaan. Patagonia reagoi ottamalla käyttöön “employer pays” -mallin – työnantajan tulee maksaa rekrytointikulut – ja tekemällä takaisinmaksuohjelmia, mutta kaikki rahat eivät ole tiettävästi löytäneet tien takaisin työntekijöille.

Myös Xinjiangin puuvillan ja uiguurien pakkotyön ympärillä käytävä keskustelu on osunut Patagoniaan. Vaikka yhtiö on irtautunut alueen puuvillasta ja ryhtynyt käyttämään isotoppi­testausta raaka-aineen alkuperän todentamiseen, epäilyksen varjo on muistuttanut, että täydellistä vastuullisuutta ei ole olemassa – on vain jatkuvaa korjausliikettä.

Samalla Patagonian oma työ­kulttuuri on muuttunut. Pandemian, hidastuneen kasvun ja kustannuspaineiden keskellä yritys aloitti mittavan “business transformationin”, johon kuului sekä roolien uudelleenjärjestelyjä että irtisanomisia. Vuonna 2024 yhtiö leikkasi noin prosentin henkilöstöstään ja pakotti osan asiakaspalvelijoista muuttamaan eri kaupunkeihin tai jättämään työnsä.

Moni työntekijä koki, että Patagonia oli menettänyt osan sielustaan. Yritys, josta oli puhuttu työntekijäparatiisina – “jos aallot ovat hyvät, lähde surffaamaan, tee työt myöhemmin” – puhui nyt tehokkuudesta, KPI-mittareista ja rakenteen keventämisestä.

Kun katsoo ulkoa päin, tarina on ristiriitainen mutta inhimillinen: Patagonia ei ole satumaa yritysmaailmassa, vaan iso organisaatio, joka tasapainottelee idealismin ja Excelin välissä.

Maapallo osakkeenomistajana

Syyskuussa 2022 Patagonia kirjoitti uuden luvun sekä yrityshistoriaan että omistajuuden käsitteeseen. Yvon Chouinard ilmoitti perheineen luopuvansa yrityksen omistuksesta. Patagonia ei mennyt pörssiin, sitä ei myyty sijoitus­rahastolle eikä jaettu lapsille perintönä. Sen omistus jaettiin kahteen uuteen toimijaan.

Patagonia Purpose Trust sai äänivaltaiset osakkeet ja käytännössä yrityksen ohjausvallan. Sen tehtävä on yksi: varmistaa, että Patagonia noudattaa jatkossakin periaatettaan “olemme bisneksessä pelastaaksemme kotiplaneettamme”. Holdfast Collective – voittoa tavoittelematon organisaatio – sai 98 prosenttia osakkeista ja oikeuden kaikkiin niihin voittoihin, joita ei reinvestoida takaisin yritykseen. Nuo varat ohjataan ilmasto- ja luonnonsuojeluhankkeisiin.

“As of now, Earth is our only shareholder”, Patagonia ilmoitti tiedotteessaan. “Tästä eteenpäin kaikki voitto, joka ei mene takaisin yritykseen, menee planeetan pelastamiseen.”

Moni kyynikko piti rakennetta aluksi PR-temppuna. Mutta omistusjärjestely on oikeasti juridisesti vahvistettu; se tekee Patagoniasta harvinaisen esimerkin yrityksestä, jonka taloudellinen hyöty on pysyvästi sidottu ympäristötyöhön – ei siksi, että johto on hyvällä tuulella, vaan siksi, että yhtiöjärjestys velvoittaa siihen.

Epätäydellinen sankari ja yritys, joka elää ristiriitojensa kanssa

Uusin Chouinardista kertova kirja, “Dirtbag Billionaire”, kuvaa häntä ristiriitaisena hahmona: miehenä, joka on valmis tappamaan omia tuotteitaan ympäristön vuoksi ja lahjoittamaan yrityksensä pois, mutta joka samalla vastusti pitkään esimerkiksi laajaa voitonjakoa työntekijöille ja eli itsekin materiaalista elämää, jota hän julkisesti kritisoi.

Se tekee tarinasta kiinnostavamman, ei heikomman. Täydelliset pyhimykset ovat huonoja esikuvia, koska heidän maailmassaan ei tunnu olevan kompromisseja. Chouinardin ja Patagonian tarinassa kompromisseja on paljon – välillä kipeitä, välillä ristiriitaisia, usein keskeneräisiä.

Patagonia on edelleen vaateyritys, joka myy uusia tuotteita maailmaan, joka hukkuu tavaraan. Se on silti kaukana tavallisesta: se on rakentanut koko liiketoimintansa sen varaan, että yrittää vähentää oman olemassaolonsa haittaa, korjaa tuotettaan jatkuvasti ja käyttää voitot tavalla, joka ei johda uuden öljykentän avaamiseen vaan metsän istuttamiseen.

Ehkä siksi se puhuttelee niin monia. Patagonia ei lupaa puhtautta, se lupaa työn: yhtiöksi, joka yrittää ottaa vastuun jokaisesta askeleestaan – ja myöntää, kun kompastuu.

Ja kaiken keskellä on yhä se sama mies, joka nuorena kiipeilijänä takoi pitoneja romuttamon hiiliuunin äärellä, myi niitä auton takakontista, kiipesi Fitz Roylle ja mietti, miksi kalliot näyttivät yhä kuluneemmilta. Siitä levottomasta kysymyksestä syntyi yritys, joka yrittää tänäkin päivänä vastata siihen: voiko luontoa rakastava ihminen tehdä bisnestä tavalla, joka ei lopulta tuhoa sitä, mitä varten hän alun perin lähti seinälle.

Lähteet: Wikipedia, Patagonia, Forbes, McKincey & Company, Suston Magazine, Business Insider, The Guardian, The Washington Post